Scaling Global Organizations in the Age of AI with ServiceNow CEO Bill McDermott

在人们所说的这场 SaaS 末日中，替换一个企业平台的成本高得惊人。先算这个成本，再算与之相关的人力资本成本——也就是那些人本来可以去做别的事，却因为平台原本替你完成的工作现在要由他们来做。然后再把 GPU 工厂和 token 这些会实质性影响其商业模式的成本加进去。所以，对我们平台上的一个简单应用来说，如果试图用 language model（语言模型）去复制它，成本会高出 10 倍。经营企业的人都明白，人会犯错。

但他们永远不会原谅软件犯错。

嗨，听众朋友们，欢迎回到 No Priors。今天和我一起的是 ServiceNow 的 CEO Bill McDermott，可以说是企业科技领域最接近摇滚明星的人。我们聊了 AI 时代的领导力、企业客户真正想要什么、SaaS 平台与 SaaSpocalypse 理论之间的区别，以及 ServiceNow 未来十年的发展。欢迎。

非常感谢你来到这里。

谢谢邀请我，Sarah。谢谢。

我想聊聊你的职业生涯、领导力，以及 ServiceNow 目前的情况。但我想先从最开始讲起。我上周读了 Winter Stream。那是一本很了不起的书。你在里面谈到了你 16 岁时买下的那家 deli。

首先，这本身就是一件非常奇怪的事。但这又是个非常了不起的故事。你能不能先跟我讲讲你当时的思考过程，然后我们再谈你是怎么经营它的？

是的。说到买下那家 deli 这件“奇怪的事”，我其实不该因此得到太多赞誉，因为本质上我只是把好几份 part-time job（兼职工作）整合到了一起。那时候我在给货架补货、帮人加油、还在餐厅清桌子。所以我有机会把这些都合并到那家 delicatessen 里，变成一份我可以投入全部时间的工作。对一个还在上 high school（高中）的孩子来说，这样其实更合理一些。

所以我算是走运了。我用 5,500 张 promissory notes（本票）买下了这门生意，算上利息一共是 7,000。只要我按时付款，这生意就归我；如果我漏付一次，他们就会把一切都从我手里拿走。所以那是一个非常明确、毫不含糊的时刻。

我觉得我这一生中学到的最重要的一点，尤其是在那段经历里，就是一切都关乎 customer（顾客）。到头来，决定你是赢是输的，只有 customer，而且仅仅是 customer。这其实是个非常简单的公式：如果你能让他们不断回来，你就很有机会成功；如果做不到，你就输了。

而在当时，那家店最有意思的一点之一，就是了解你的 customer，了解你的基本盘。我当时其实主要有三类 customer。第一类是像我父亲那样的 blue-collar worker（蓝领工人）；我在书里写过，他们“周五还像个有钱人，到周日早上就彻底身无分文了”。第二类是老年人；现在想想，那大概算是 DoorDash 的早期版本吧，因为他们从不愿意离开家，而我们提供送货，别人都不送。最难搞定的是第三类：怎么让那些孩子多走一个半街区，路过 07:11，到我的店里来。

那也是 video games（电子游戏）刚兴起的年代，Asteroids 和 Pac Man 那些游戏正流行。你现在跟人提这些，大多数人可能连听都没听过，但当年的孩子们会在那儿一站就是几个小时，把父母给的 quarters（25 美分硬币）一个接一个投进那些机器里。我就是靠这个，让他们多走一个半街区，路过 07:11，来我的店。一天漫长营业结束时，有个年轻人对我说：“你知道吗？当我们想吃点好东西、想被有尊严、有礼貌地对待，还想打 video games 的时候，我们就来你的店；而当我们想偷东西的时候，我们就去 seven Eleven。”

所以，如果你照顾好你的 customer，知道你的 customer 是谁，并且按他们想要的方式把他们想要的东西给他们，不管你做的是什么生意，你都很有机会成功。我当时做的也就这些。它供我读完了学校，包括 college（大学），也给了我事业的起点。而且我得说，每天和 500 个 customer 打交道所带来的 EQ（情商），价值非常大。我觉得，现在这个世界或许正需要更多一点 EQ。

我学到了很多，不是靠管理一家 deli（熟食店），而是至少靠在 Outback Steakhouse 当 hostess（迎宾员）。明白吧？对。

你能感同身受吧？

嗯，就是你知道的，那种反复不断地和很多不同类型的人打交道。所以这对我来说直到现在都既惊人又奇怪。你刚才说到那群你理解、也努力服务的 customer。那你当时只是坐在 deli 里，在买下那家店之前观察他们吗？你到底是怎么弄明白这些的？

当时我是最早在那儿干活的人之一，你知道。后来发生的是，老板正经历一些个人离婚方面的状况，想退出。而我反正一直都在那里。所以他试着把它卖掉。那其实只是一份一年期 lease（租约）。

你从来没有拥有过那块地或者那栋楼。所以他卖的其实是一份一年期 lease（租约）。这份 lease 是 Sunmark Industries 持有的，也就是 Sonoco gas station。他们想什么时候把你赶走都行。所以，只有那种什么都不懂的小年轻，才会为这东西掏钱。

所以最后，这笔 deal（交易）就是这么谈成的。我说，我没钱，但是我可以，怎么说呢，先给你打一张 note（借据），然后连本带息还你。如果我漏付一次，你就把一切都拿回去。这个故事里真正很有意思的是，我当时没有钱。但因为我在那里工作过，我有的东西是和所有 suppliers（供应商）之间的关系。

所以我让他们把第一批货以 consignment（寄售）的方式给我。我说，我一定会把钱还给你们。这不是让你们帮忙。这是一个机会，让你们能把货上到货架上，由我替你们卖出去。但说到底，我会一直记得、也一直欠着你们那第一次 delivery（供货）的人情。

他们大概在 margin（利润空间）上收了我过高的价，但我不在乎。我已经开始做生意了，而我想要的不过就是一个 shot（机会）。其实我这一辈子一直想要的，也就是一个 shot（机会）。我非常感恩，人生里我曾经得到过这个机会。而当你拥有机会时，你真的可以把你内在那个赢家激发出来。

所有人真正应该想要的，都只是一个 opportunity（机会），因为机会是一份礼物，是你真的应该珍惜的东西。每次你得到机会，都要把它发挥到极致。

这话很有共鸣。我喜欢做 venture（风险投资）的一点，就是你所从事的，本质上是给别人 shot（机会）的生意。像你这样的 entrepreneurs（创业者），尤其是在他们后来变得非常成功之后，会把这种机会的价值记很久很久。

嗯，我由衷钦佩你做的事。我的意思是，你能想象吗，一个从 corner store 走出来的人，最后走进了 corner office。我会想到你在 venture world（风投领域）里做的出色工作，也会想到你得有多么惊人的创造力，以及能够看到所有这些年轻创业公司所带来的好处。这一直都是我特别感兴趣的事情。所以说，Sarah，现在真正应该由我来采访你才对。

当然不是。事情是这样开始的：你先做 deli 的兼职工作，随后一路发展出一段了不起的 sales 和 leadership 职业生涯，并在 SAP 和 ServiceNow 任职。在我们转到谈那些公司、科技领域正在发生的事，以及书里的内容之前，我想先就 leadership 再问一点：你在书里谈到了 resilience（韧性）、ambition（抱负）和 disciplined execution（纪律严明的执行）。

当

这些理念是在什么时候在你脑海中逐渐成形，并成为你领导方式的？还有，考虑到当下环境变化如此剧烈，你觉得这套方式今天会不会有所改变？我刚刚还在和一家市值数百亿美元的 AI 公司领导者交谈。对方说，我们必须每个月更新一次战略，因为我们根本不知道正在发生什么。

所以，你怎么看待在今天这样的环境中运营和行事？

昨晚我非常荣幸地和大约 800 位来自 Brazil、当时在城里的商界人士见面。

以及

我们当时在谈 leadership。他们把话题带回到我的书《Win is Dream》。很多人都听过这本书，这很有趣，因为那本书其实是我在几次商务出行之间一口气亲自读完录下来的。我很高兴自己这么做了，因为这给这本书增添了我原本希望它具有的那种真实性。能和他们在一起真的非常美妙。

而他们真的很想谈 leadership。我认为，leadership 是世界上最伟大的职业。在我们今天所处的这个环境里，一切都在变化，动态性前所未有，速度也前所未有。我告诉他们：现在确实很快，但它再也不会像现在这样慢了。所以，今后就是这样的节奏。

那种感觉挺有压力的。

对，一方面确实如此，但另一方面也很鼓舞人心。你知道，我们必须学会从摆在眼前的挑战中真正汲取激励。因为如果我们能够应对它们，尤其是如果我们能够战胜它们，我们就会获得超能力。我又会回到“领导者”这个最初的职责上，也会想起自己第一次得到机会、拿到 Xerox 那份工作的时候。你知道，那时的 Xerox 就像那个时代的 Google。

对。而那真的是一种莫大的荣幸。你知道，我脑海里经常会回到最初那场面试，去想得到那次机会这件事。你知道，我当时正准备离开 Long Island。我父亲把我送到铁路站台边。

那时我刚满 21 岁，我向父亲保证，我回家时口袋里一定会装着员工工牌。这件事里有某种重要的意义，因为我父亲说，Bill，你是个好孩子，别给自己那么大压力。而我说，不，不，不，我保证。我那天进了 New York，一路上在读年度报告，讲的是那位 CEO——他叫 David Kearns——如何在 Deming 带给世界的质量管理原则指导下重塑这家公司。

而在那个时候，正如你知道的，世界上大多数最有价值的公司都来自 Japan。而且他们卖出的产品质量其实高得多，价格却比 Xerox 生产的低质量产品还要便宜。

这很难。

很难做到，对吧？所以我加入这家公司的时候，正好就是这样一个时期。但我被这个想要改造那家公司的家伙深深激励了，以至于等我到了 New York 的时候，我已经想成为下一个 David Kearns 了。可我要先靠挨个敲陌生客户的门讨生活，争取属于我的机会。所以到了最后一轮面试时，我特别兴奋，因为我要在 9 West 57th、俯瞰 Central Park 的办公室里见那位大老板。我坐在长椅上，旁边还有另一个人——他今天也是我的朋友——也在等面试。而且他已经等了很久。

我说，你在这儿等什么呢？我走到前台接待 Joanne Siciliano 那里，对她说，你看，我今天一整天都有空，我哪儿也不去。请让 Mr. Fullwood 知道我在等他，而且我非常期待和他见面。

我立刻就被请进了他的办公室。而这就是整件事的本质。当我越过他的肩膀望向 9 West 57th 38 楼窗外的 Central Park 时，我当时意识到——如今我依然这样认为——那不是一次面试。那是一场生存之战。因为如果我拿到那份工作，我就能掌控自己的命运。

这是我的机会，而能不能把握住，全看我自己。所以在面试快结束时，他对我说，Bill，这次面试很有意思。你是个很有意思的年轻人。HR department 会在接下来几周联系你。于是我对他说，您知道，Mr.

Fuller，我觉得您并没有完全理解眼下的情况，sir。于是他歪着头看着我，像是在想，这孩子要干什么？我说，二十一年来，我从来没有对我父亲食言过，而且我向您保证，今晚他回家时，不会看到我的口袋里装着 employee badge。到这时，他真的又把头歪了歪，像是在想，这家伙到底要干什么？然后，您知道，他说，Bill McDermott，只要你没犯过什么罪，你就被录用了。

现在，我确实没犯过任何罪。当然我也是这么告诉他的。我还又确认了一遍：您的意思真的是，我被录用了？他说，是的。于是我走过去，而他呢，您知道，坐着的姿势有点像您现在这样。

我把他抱了起来，轻轻拥抱了一下，再把他稳稳放回椅子上。然后我从前台接待 Joanne 身边飞奔而过，冲到 5th Avenue，再拐向 6th Avenue，去找一家 Bunnenburg 或者一个 PayFone。我给爸妈打电话，说，快把 CorBelle 开了吧，我拿到工作了。现在，人们常常不知道——尤其是在 Silicon Valley——Corbel 是什么。

我得承认，我也不知道。

那就是你这辈子喝过的最便宜、最差劲的香槟，差不多就是那种东西。

好的。

但在我来自的 Long Island，那就是 Cristal。所以整件事的意义在于，二十五年后，Emerson Fullwood 邀请我去 Rochester Institute of Technology 给学生做一场演讲。在介绍我的时候，他说他在 Xerox Corporation 唯一一次打破公司政策，就是雇用我的那一天。我当时并不知道这件事。而我觉得特别了不起的是，他一直记得这件事；他当时就知道自己在做什么，并且认为那样做是值得的。

所以，我们必须在人才身上投入极大的用心，在面对人的独特性以及他们能够做到什么这件事时，给予极其细致的关注。没有他，我就不会得到那个机会。我从来没有忘记这一点。直到今天，我开 CEO 会议时，他仍然会来参加，而且他是我一生的朋友。所以我觉得，在 AI 和当今社会交织在一起的这种局面中，我们正在一点点失去人与人彼此连接、一起做出神奇之事的那种 human power（人的力量）。我们只要记住，AI 是用来服务人的，是用来让 human ambition（人类的抱负）变得更强，而不是把它从我们身上夺走。

所以，这就是我对事物如何变化的看法。但在很多方面，领导力的本质、人与人的连接、以及人本身，如今比以往任何时候都更重要。

我知道我刚才说接下来要问你关于 ServiceNow 的事，但我还得再多问你一点关于这个话题的问题。当然，来吧。你觉得，有可能去 coach（辅导）或者 teach（培养）别人，让他们拥有像你这样的 agency（主动性与行动能力）吗？

是的，我觉得可以。我想，昨晚也有人问了我一个很类似的问题。我当时说，你知道，我和很多人一样，只是一个普通人。我小时候非常害羞、安静、随和，真正找到自己、真正成长起来，是通过工作。还有，我刚才跟你说过的那些 part-time jobs（兼职工作），以及那种想在这个世界上成为一个人物的渴望；我知道自己唯一的出路就在这里。我不可能进 NBA，我热爱篮球，但我不可能进 NBA。

对，我也不行。

对吧。所以我就想，我能控制什么？我能控制自己有多努力地工作。我能控制自己想做成一些事、想带来改变的那种渴望。我能控制这些。

所以，我从工作中获得了很大的信心。当然，其他人也许会从别的事情中获得信心，这也完全没问题。但我认为，与工作建立连接非常重要，尤其是那种和人紧密相关的工作。因为当你知道该如何与人打交道时——我在熟食店里每天要面对 500 个人——你就会逐渐形成一种很好的感觉，也会有一种很好的理解：如果你真的倾听，真的在乎，而且你真的在那里、真正投入，而不只是走过场，那么人们是愿意和这样的人建立连接的。所以我确实相信，这种能力是可以教会的；但你也必须去实践这些想法，必须亲自参与到这个过程之中。

我认为，如今人们在你手中那部漂亮的 mobile phone 上完成了太多事情，以至于它在某种程度上取代了人与人连接中原本的人性一面。和你一样，我每个口袋里都有一部，我也很看重它们，因为它们让我更高效，也更快乐，因为我能用它们完成那些事。但我们确实必须训练人们。我们必须让他们去做，让他们真正进行模拟训练、接受培训、获得认证、理解其中要义，并得到良好的辅导，这样他们才有信心走出去，站到别人面前，在那里领导他人并带来改变。而且我相信他们能做到。

是的，确实存在差异。有些人在这方面天生、天然就更有技巧，这毫无疑问；但其实更多人具备的能力，比他们自己意识到的要多。

这非常鼓舞人心。还有一点也让我印象很深，就是当我问你关于 AI 时代领导力这个问题时，你的第一反应。我说，你知道，这是一种非常常见的情绪：变化的速度让人害怕。而你的即时反应则像是：嗯，但这同样也令人振奋。

对吧？那是一种非常积极的态度，尤其是对于一个正在运营一家了不起、韧性极强的平台型公司的人来说，因为你现在面对的问题也比以前更多了。

当然。

你是如何看待这样一件事的：让你公司里的每个人，或者鼓励其他人，都对变化产生那样一种反应——把它看作一种机会？

嗯，首先，我同意你的看法：很多人一开始就会对变化感到害怕。AI 时代已经颠覆了每一个行业、每一门生意、每一个人，而且每个人都需要真正重新思考一切。而且这一切似乎是同时涌来的。所以我对此的应对方式就是主动拥抱它。我们在这里采取的一种做法，是整理出一份关于 agentic business（代理式业务）蓝图的 white paper（白皮书）；我今天很乐意给你一份副本；并且围绕这样一些问题对他们进行培训：language model（语言模型）和 enterprise platform（企业平台）之间的区别是什么。

我并不是在说哪个更好、哪个更差，它们都很重要，而且都极其重要。并且其中一个实际上会让另一个变得更强。但如果你不知道一个从哪里开始、另一个到哪里结束，这对人们来说确实会有些令人困惑。而那一点正是一个重大的突破口。

我真的是听一些 CEO 亲口对我说，那份 white paper 实际上让他们以一种完全不同的方式看世界，里面有很多事情是他们以前不知道、或者没有意识到的。举个这样的例子吧，而且这是个真实例子。如今每家公司都有 compensation（薪酬）问题。好，那么，XYZ Corporation 的 Aisle 7 出现了一个 compensation 问题。language model（语言模型）会非常擅长告诉你：像这样的 compensation 情况，请考虑第一步、第二步和第三步。

很好！它能在几毫秒内完成。太棒了！唯一的问题是，它其实并不会真正把这个 case（案件/工单）结掉。所以现在，在 Aisle 7 这个场景里，我们得有 data（数据）、context（上下文），而且还得在多个不同部门之间来回经过好几轮迭代，因为假设 Aisle 7 里的是一名销售人员，哦，顺便说一句，这还会关联到 HR department。

而且由于这可能是个问题，finance、legal、compliance 或者 risk 很可能也会被牵涉进来。这样一来，我们就会有一套 data 和 workflow（工作流），它要经过许多不同轮次的迭代、databases 和 functions，最后才能回过头来修复这个问题并关闭一个 case。这就是像 ServiceNow 这样的 workflow platform（工作流平台）所做的事情。同样重要的是，要让 AI 负责 think（思考），而 workflow 负责 act（执行）。这对很多人来说是一个真正的 unlock（突破口）。再举一个案例：比如说，我是一家银行。

我自己就有 15,000 名工程师。我的 CEO 正承受着来自董事会的压力，要拿出 AI use cases（AI 用例）。董事会会议六十天后就要开了，而我必须得表现得好像已经把我们在如何注入 AI 这件事上的整套说法都梳理清楚了。你同意这是一种很常见的

情况，非常常见，是的。

非常常见的情况。好。那么，一方面，AI 以及外面的一些 AI code 确实非常棒。它可以非常漂亮地写出新代码，让工程师更容易成功，并以这个世界前所未有的速度把事情做成。另一方面也同样成立：这些 net new code（全新代码）是有代价的，因为在大家所说的这场 SaaS apocalypse 里，替换一个 enterprise platform（企业平台）的成本极其高昂。你若想达到一些非常重要的 enterprise platform 所能做到的水平，就需要付出巨大的费用，因为你得把它重建出来。

你拿到的是一个 model（模型）。“我现在要写代码了。”那等于我在重建你的 model。先把这个成本算进去，再把与 human capital（人力资本）相关的成本也算进去——这些人本来可以去做别的事，因为原本是平台在替你完成这些工作——然后我们再加上 GPU factory 的成本、language model company 相关的 business model（商业模式）成本，以及会实质性影响其 business model 的 tokens（token）成本。我们实际上已经把这笔账算过了。

所以，对于我们平台上的一个简单 application（应用）来说，如果试图用 language model 去复制它，成本会高出 10 倍。还有另一点是，如果我把 language model 给你，而它犯了错，你就会打电话给我，然后你

比如，你说，嘿，Bill，这个 language model（语言模型）犯了个错。而我会对你说，这个 language model 是有效的。然后你会说，没错，它是有效的，但它

犯了个错。嗯，它大概率是对的，但它不是 deterministic（确定性的）。顺便说一句，它也并不具备公司里这些年累积形成的全部数据语境，以及我们这几十年来关系中的语境。所以我们现在也在学到的一点是，经营企业的人明白，人会犯错；但他们永远不会原谅 software（软件）犯错。

所以

我们现在某种程度上处在这样一种局面：只需要 IT 预算中很小的一部分，一个顶级平台就是很划算的选择。再把它和 AI 以及 AI 能做的事情结合起来，你就能两头都占到。你会得到更多创新、更好的集成，以及更好的结果。要是你想自己做，价格却高出 10 倍，那你就有麻烦了。而我只会告诉你，这个模型是成立的，因为我只是把这个模型给你。

你甚至没有一个可以打电话过去帮你修问题的人。

我觉得很多关于 SaaSpocalypse 的讨论，都忽略了一个基本事实：我不认为大多数企业愿意为自己内部做的每一件事都去构建 workflow software（工作流软件）。而且我确实认为，他们希望有人对它负责。我也认为，如今收集 context（上下文）要耗费很多精力。这不是一个自动化的过程。也许以后会变得更自动化，但这些说法我都很有共鸣。

我还是得问你一句，关于 LMs（语言模型），在传统的交互模式里，当你提问时，它们会给你一个答案。现在有了 long-horizon agents（长周期 agent），也许还有 computer use（计算机使用）能力，人们可以借助这些模型来操作应用程序。这会改变你的看法吗？

不会。我认为我们会顺势而上。你知道，我们的看法是，这些 language model 公司非常了不起。而且它们非常重要。它们也会发展得极其成功。

我们当年谈 hyperscaler（超大规模云服务商）时，说的也是同样的话。你知道，其实也没多久以前，人们还在说，嘿，hyperscaler 为什么不会把软件市场全吃掉呢？因为一切都会转向这些伟大的 hyperscaler 公司里的 workload（工作负载）。而且它们确实是很棒的公司，都是非常出色的公司。

所以我们的看法是：我们必须成为企业重塑的 AI control tower（AI 控制塔），能够与所有 hyperscaler、所有 language model（语言模型）以及所有 systems of record（记录系统）集成，因为它们也都是重要的公司，而其中存放的数据也非常重要。所以，如果我们能成为连接所有这些节点的 fabric（连接层），现在我们就能帮助你运营一家真正的 agentic business（智能体驱动型企业）。除此之外，我们还进军了 security（安全）领域，但这并不是因为我们要包办安全领域的一切，而是因为 US 是全球第一大经济体，China 是第二，而 cybercrime（网络犯罪）排第三。这是一个每月规模达 $1,000,000,000,000 的问题。因此，我们认为，能够集成所有优秀的安全平台，同时管理 IT 和 OT，也就是 operating technology（运营技术），再加上 Armis 现在成为 ServiceNow 的一部分，我们将赋予企业对整个环境拥有完整视野的能力。

比如说，在 operating technology 里，可能是连接着各种设备的网络；也可能是制造业场景中的各种工具，它们有的连网，有的没连网，AI 可能看得到，也可能根本看不到；也可能是医疗场景中的 medical devices（医疗设备）；还可能是全球顶级银行在管理关键基础设施，其中包括人、地点、物，但也包括建筑物本身以及其中的设备。把所有这些都放进一个自动化的 AI 平台中，用于推动你的业务重塑，这件事是相当有吸引力的。所以，现在这一切都已经具备了。

我确实非常看好这样一个未来，也看好所有这些业务的增长——无论是我们的 core（核心业务），还是我们扩展到的领域——因为我们是一家原生 AI 公司。甚至连平台本身现在都是 autonomous（自主运行）的。而且，你也看到了我们在 Moveworks 上做的事，它是企业的 agentic front door（智能体入口）；还有 VESA，覆盖 human 和 nonhuman identity（人类与非人身份）；以及现在通过 Armis 推进的安全布局，这些都是建立在一个强大得难以置信的核心之上。顺便说一句，我们用二十天就完成了这些业务的整合。二十天。

所以，很多公司并不具备那种工程能力，无法说自己能又快又好地完成困难的事情。

但是，

你知道，我们这里确实拥有非常出色的人才，这是一种幸运。

这非常令人印象深刻。我曾把公司卖给大型 enterprise software vendor（企业软件供应商），在那里，往往要花上一年半左右的重建时间，才能真正整合出一些价值。完全同意。我认为，这是一个非常好的历史提醒：人们很容易忘记，当年大家对 hyperscaler 其实也有过这种担忧。正如你提到的，它们如今已经变得对我们所有企业都非常重要，但它们并没有取代 workflow software（工作流软件）和 platform（平台）的需求。

对。就像你说的，你知道，实际上他们都是非常好的合作伙伴。而且借助 ServiceNow franchise（业务版图/生态）的基础，我们把数十亿级的 workloads（工作负载）带进了那些云里。他们也都是非常出色的公司，只不过各自都特别擅长不同的事情。所以对有选择权的客户来说，这同样是件很好的事。

就像他们会希望在 language models（语言模型）上也拥有选择一样，我们不去挡在中间，而是提供选择，同时充当那个 control tower（控制塔/统一管控层），这就是一个巨大的竞争优势，或者说差异化，取决于你怎么看。

你觉得在 enterprise software（企业软件）里，有没有哪个细分领域会受到 generated code（生成式代码）和 agents（智能体）的威胁？

我认为，确实会有一些公司面临风险。同时，从理论上讲，由于它们拥有数据以及围绕这些数据的上下文，它们本来又应该更有价值。但如果要说风险在哪里，我相信更多是在部门级的公司。也就是说，如果你想想那些业务横跨多个部门的公司，或者那些作为 system of record（记录系统）而且极难复制的重要系统，它们是安全的，也会成为未来的一部分。如果你服务的只是单一职能，而且你做的事情并没有带来特别高的附加价值，甚至在 CEO 的优先级列表里都不算靠前，那我认为这就是脆弱性会非常快上升的情形。

我们比较幸运的一点是，我们既在 horizontal（横向）上做 end to end（端到端），也在 vertical（纵向）上 north to south（从上到下），向上向下贯穿整个技术栈，并且横跨整个企业。我认为这本身就是一道非常巨大的 moat（护城河）。而且就在现在，我记得我上次看的时候，正在运行中的 workflows（工作流）已经超过 85,000,000,000 个，就在我们录这期播客的同时。并且这个平台上正在发生 7,000,000,000,000 次 transactions（交易/事务）。它所服务的是全球最重要的那些品牌。

这不仅是我们引以为傲的事情，同时也是一份重大的责任，因为这些公司不能出任何差错。那个系统必须始终在那里支撑它们。幸运的是，它确实做到了。

你很特别的一点是，你先后运营过两家显然都属于 platform business（平台型业务）的公司，SAP 和 ServiceNow。你心里有没有一个定义，来说明什么样的东西才算 platform business？因为我是作为投资人在 SaaS 时代成长起来的。对，还有 cloud（云）的兴起等等。我觉得那对创新非常棒，因为你可以构建某种功能型的东西，而这些功能后来会发展成公司，对吧？

比如说，那些某种程度上依附于 system of record（记录系统）、但又并非其核心的 software workflows（软件工作流）。

对。

ServiceNow 最初基本上是以 IT service desk 作为 workflow（工作流）起步的。但你怎么看，现在它的定位以及实际做的事情都已经很不一样了？还有，你们是怎么走到这一步的？

是的。我觉得，如果我们当初只做了你刚才完全正确指出的那一部分，也就是比如说一家 IT 服务公司，那它可能就只是 IT 部门的一个 system of record（记录系统）。但我认为，当 CEOs 看一家企业时，他们会问，真正推动关键指标变化的是什么？你既然提到了我服务过的那两家公司，其中一家所做的是为大规模的全球企业运行 financial system（财务系统），要处理多种货币、多个地理区域、多个行业。而且，哪怕只是想想把这样的东西移除，都会觉得非常棘手、非常复杂，尤其是当它很可能已经为了那家企业的独特属性做了大量定制的时候。

所以，投资规模很大，switching costs（切换成本）也非常高。我认为，这就可以算是一个 platform（平台）。我会说，从某种意义上讲，像 ServiceNow 这样的公司也是如此，只不过原因不同。没错，它是所有 IT 事务以及 IT 所提供服务的 system of record（记录系统）。

但它甚至比这还要大，因为其他所有 systems of record（记录系统）都会与它集成。现在大约有 800 个更重要、更具规模的 systems of record 与它对接。再加上我们的 in-memory、open source data platform（开源数据平台），也就是说它构建在 open source technologies（开源技术）之上；而它的速度、规模，以及 ingest data（摄取数据）的能力，基本上是你给我们多少，我们就能接多少。与此同时，你也可能会说，好，我把核心的 IT 和 OT 给你，这样我就获得了一个 holistic（整体的）end-to-end process（端到端流程）；但是，我还有 data lakes、hyperscalers、language models。那么，在工作的 flow（流转）或者某个 business process（业务流程）里，你们能怎么处理这些？