Amex Global Business Travel: The World’s First AI Take Private with Long Lake CEO Alexander Taubman

今天，Know Priors 邀请到了 Alex Topman，他是 Long Lake Management 的联合创始人兼 CEO。Long Lake 最近宣布，打算以 6,300,000,000 美元收购 American Express Global Business Travel；在我看来，这可能是全球首个 AI 私有化收购案（AI take private）。他们此前已经收购了大约 30 家公司，并用 AI 对这些公司进行转型和优化。所以我们非常高兴今天请到他们。Alex，非常感谢你来做客 Acid Enterprise。

很高兴来到这里。

感谢邀请我，Elon。你们刚刚宣布了一笔交易——我认为，当然我也可能说错了——但我觉得这可能是全球首个 AI 私有化收购案：你们同意以 6,300,000,000 美元收购 Amex Express Global Business Travel，也就是全球最大的企业差旅平台，这相当惊人。而在这之前，你们已经基于这样一个前提完成了 30 笔收购：你们可以买下企业，再用 AI 对其进行改造。有人把这称为 AI driven roll-ups，或者 AI driven buyouts。所以非常高兴你今天能来到这里，让我们更多了解你的业务。你提到你们有一个名为 Nexus 的平台，它能帮助员工更好地服务客户，并自动化他们的大量工作。

你能不能举一些例子，说明它自动化了哪些事情，或者在 HOA 的场景下它是如何帮助他们的？我知道你们现在还进入了另外四个 verticals，或者说另外三个 verticals，所以你们所做的事情其实是横跨你们参与的不同业务的。

对，是这样的。自从开始投资以来，我们一直采取的一种方法，就是对我们的 horizontal AI platform（横向 AI 平台）进行重投入，我们把它叫作 Nexus。大约 80% 的基础设施是各个 verticals 共享的，之后还需要做大量工作，把它真正部署到那些终端市场中。部署过程包括梳理 workflow（工作流）、理解 data sources（数据源）、清理数据源，并与它们集成，让 models（模型）更容易访问它们。我们的 Nexus 平台大致位于两者之间：一边是模型，而且我们是 model agnostic（模型无关）的；另一边则是企业的数据源、skills（技能）和 workflows（工作流）。

所以这需要大量定制化，以及很强的 applied AI engineering（应用型 AI 工程）能力，而这些能力我们已经在 Long Lake 内部建立起来了。正因如此，当我们现在收购一家公司，或者与一家公司合作时，就能非常快地把这个平台接入进去。你知道，在最开始的时候，我们对第一批收购花了一年多，才真正找到 AI 的实际潜力，并在业务结果上看到它的体现。但现在，与一家公司达成合作后的几天内，我们就可以非常快速地完成部署，并立刻看到影响。所以你可以

收购一家公司，然后在几周之内就立刻获得利润率提升，因为这家新收购公司的员工只需要接入你们已经为类似企业搭建好的平台。

对。我们看到的是即时的时间节省。接下来的问题是，我们如何实现增长，如何赋能我们的团队成员。所以我们实际上在增长上投入非常重。我们其实并不是真的把重点放在成本节省上；我们真正关注的是推动增长和提升客户体验。

这就是我们的核心观点。而且我们已经看到，这是一种强大得多的模式，因为我们对 AI 的看法总体上是极其积极的。我知道这多少有点不符合常见叙事，但我们实际上认为 AI 会让人们更高效。而当你拥有更高效的人，你就会希望拥有更多这样的人。当你的客户更满意时，你的增长也会更快。

你实际上是在创造就业机会，于是所有人都受益。我们正在自己的公司里看到这一点。我们现在是 HOA 行业里增长最快的公司。我们是在实现有机增长。我们投资这些企业时，它们的业务量年增长通常只有 0 到 5%。

而现在我们的年增长已经超过 20%。这是因为我们让团队成员拥有了更多产能，让他们能够去服务更多客户。事实上，我们还获得了更好、更有吸引力的获客经济性，因为我们能以边际上更低的成本，用更好的产品和服务来服务这些客户。所以，我们等于是把软件行业那套 go-to-market（市场进入）打法，应用到了这些相对沉寂的行业里。我认为这是一个三赢的局面。

嗯。

那这样的话，你们的员工再去行业内别的地方工作一定会很难适应吧，因为如果他们的生产力显著更高、做的琐碎事务更少的话。你们有没有发现员工流失率下降了，或者还有其他变化？

没错。我们看到，在我们所有收购的公司里，团队成员的留任率都非常、非常高。事实上，这就是 Long Lake 的愿景。我们基本上想成为我们所经营的每一个行业中最好的工作场所，这样我们就能把最好的人才、最好的工具和最好的客户结合起来，而这个 flywheel（飞轮效应）就会自我延续。

因为如果你现在离开 Long Lake，或者离开我们的某家合作公司去竞争对手那里，你就得重新开始做所有这些枯燥乏味的工作。你一天里有 25%、30% 的时间，又得重新去做这些事。一想到这点，就像让你放弃 email 一样。你知道的，你不会愿意的。所以实际上，我们已经开始成为这些行业里真正的人才磁石，我们的公司也是如此。顺便说一句，我们还能给人开出最高的薪酬。

因为他们的生产力最高，他们实际上赚得更多，而我们对此非常高兴。所以我们可以给你最高的薪酬，给你最好的工具，而且我们的增长速度最快。你知道，这是我们愿景的一部分：真正让团队成员和客户的处境都变得更好。还有，另一个重要的点是，当你用 AI 赋予团队成员 superpowers（超能力）时，客户会满意得多得多。所以我们看到客户留存率在上升。

我们看到响应时间快了很多，像 board reporting（董事会汇报）、budgeting（预算编制）、email 这类事务中的错误在减少，而这正在推动客户留存率上升。

这太酷了。为什么要通过 acquisition（收购）来做这件事，而不是直接向人们提供软件？换句话说，传统的 Silicon Valley 剧本会是：你发现 HOA 行业，意识到这个行业有软件方面的需求，于是你为这个行业开发软件，然后以 vendor（供应商）的身份把它卖出去，在这个案例里，就是把它当作某种 AI 产品或工具来卖。对吧。为什么不这么做呢？

或者说，你们为什么决定走 acquisition 这条路？

我们认为，更深层次的 alignment（利益一致）能够带来更好的 win-win 商业结果。所以，真正去拥有这些公司、直接拥有这些客户关系后，我们就能推动更好得多的结果。软件公司当然很棒。我们也和其中很多公司合作。但如果你只是卖软件，却并不真正关心最终的 business outcomes（业务结果）会怎样，那你就看不到同样的业务——

也就是说，从某种意义上讲，你们的工程师会把你们的员工视作他们的客户。是这个意思吗？

没错。我们的团队把我们的员工以及一线的 team members（团队成员）视为客户，而这个内部 feedback loop（反馈回路）——这也是另一个关键点——是我们拥有一个紧密得多的反馈回路。所以，你知道，过去那种 skunkworks 的理念是，希望工程师和工厂在同一地点协作，这样就能带来更多创新；这正是我们在 Long Lake 所拥有的模式。因此，我们的 team members 和工程师一直都在一线一起工作。我想，我们工程团队里有一些人现在大概正分布在 20 个不同的州，和我们的 architecture 业务、HOA 业务、HR services 业务，以及 specialty tax 业务中的团队成员坐在一起工作。

所以这里面其实涉及很深程度的 change management（变革管理）。也就是说，很大一部分工作是和团队成员坐在一起，理解他们的 pain points（痛点）。因此，我们有一种非常强的 solutions orientation（解决方案导向）：我们怎样把这些痛点提炼出来，然后在 Nexus 里构建一个工具去解决它。这个反馈回路非常重要，因为用这种方式你就能得到更好的结果。

不，这确实非常了不起，因为我认为，AI 真正落地采用时最大的问题之一就是 change management，也就是流程要变、组织设计要变。而我猜你们如果拥有实际的公司，就能推动这些改变。如果你只是卖软件，其实很难产生太大影响。总体来说，我觉得要把这件事做得非常好——而且我也和几十位正在尝试做各种 AI roll-up（并购整合）之类事情的人聊过——看起来你确实需要三种能力。首先，你需要一些非常擅长 private equity（私募股权）式运作、擅长收购资产的人。

你还需要有人非常擅长 engineering（工程研发）和构建 AI stack（AI 技术栈），然后你还需要非常强的 change management。你们是怎么把这三个领域整合到一起的？因为这太罕见了。再说一次，我在这个领域里真的只见过极少数公司做到这一点。是因为一开始的 founding team（创始团队）特别神奇吗？

只是因为你们招聘方式不同吗？我有点好奇你们是怎么做到的——因为你们也招到了非常出色的 engineers（工程师），而这在这个行业里是大多数人做不到的。

是的。首先，谢谢你这么说。是的，因为我们从第一天起就是按一种“跨职能公司”的定位来专门打造的，结合了 technology（技术）和 DNA、change management（变革管理）以及 M and A（并购），所以我们能够通过自己的人脉网络吸引到合适类型的人。我想，我们最初的 20 个人里，100% 都是通过 network（人脉网络）来的。

我们非常了解他们。这些人来自像 Palantir、Ramp、Robinhood，还有一些顶尖的 glean，以及一些顶尖的现代 AI 和 data（数据）公司。还有 Erasmus，我们的 co-founder（联合创始人）兼 CTO，他和我是通过我们的一位早期投资人兼 board member（董事会成员）认识的——我们彼此都已经认识了大概十五年以上，职业生涯一开始就是一起起步的。

顺便说一句，我认为很多商业人士其实很少拥有那种深厚的技术人脉网络。我观察到的情况是，这往往是两个彼此分离的世界，而 technologists（技术从业者）通常很不擅长在职业生涯早期招聘 business people（商业人才）。反过来也一样，商业人士往往非常不擅长招聘 engineers（工程师）。所以早期团队里就会出现这种错配。你们居然能从这些优秀公司里把人招出来，真的很了不起。

是的，谢谢。我觉得这确实是一个非常令人兴奋的项目。我认为核心想法就是把 AI 带进现实世界。这里面有很多东西——当然，labs（实验室）正在做的事情是非同寻常的，而且正是他们让这一切成为可能，也推动了如今投入其中的数千亿美元投资。

我们的一部分 thesis（核心判断）是，models（模型）会一天比一天更好，而且会有巨量投资涌入，规模甚至会达到数万亿美元。但谁来把这一切真正接住，并让它在 real economy（实体经济）中运转起来？这里面似乎存在一个巨大、巨大的缺口。所以，后来加入我们 founding team（创始团队）的很多人，其实之前就在 technology（科技）领域创过业。

他们中很多人在 engineering team（工程团队）加入前都有自己的 startup（初创公司）。他们要么是某家 applied AI（应用型 AI）公司的 co-founder（联合创始人）、CEO，要么是 CTO。但人们后来意识到，正如我们前面谈到的那些原因，把 software（软件）卖进这些服务行业其实非常难。更好的做法是——有点像“打不过就加入他们”。所以我们正在打造的，某种程度上是一支由 founders（创业者）组成的团队。

嗯。我们希望 Long Lake 能成为这样一个地方：让有创业精神的 applied AI engineers（应用型 AI 工程师）来到这里，并完成他们一些最出色的工作。

另外，你们似乎也从一些很优秀的 private equity firm（私募股权公司）挖来了人才。嗯。他们都来自哪些地方？

对。我们的 private equity team（私募股权团队），或者说我们的 M and A（并购）团队，成员都来自顶级 private equity firm。比如 Manny，我们的一位 cofounder（联合创始人）兼 M and A 负责人，之前来自 GTCR。事实上，他在离开加入 Long Lake 的前一个月，刚刚做成了 GTCR 历史上利润最高的一笔交易。你可能会因为我这么说而有点不好意思，但我记得他在提交辞呈的那个月，好像还被评为 GTCR 的月度员工。

不过，GTCR 本身就是业绩最顶尖的大盘 bio fund（生物基金）之一。我们还有人来自 Blackstone、TPG、HIG。而他们之所以大多选择来到 Long Lake，是因为，虽然这些 firm 都是在各自领域里非常出色的机构，但它们并不是 AI native（原生 AI）组织。所以我认为，对于那一部分真正相信我们 thesis（投资论点）的 M and A 专业人士来说，今天市场上像 Long Lake 这样的地方并不多。因此，我们能为他们提供一个独特的环境，让他们把 AI 部署到所有这些公司中。

我觉得这也带来了一个非常独特的机会，就是把一家有 110 年历史的企业私有化，也就是 American Express global business travel。再说一次，我的意思是，到目前为止，我还没见过 AI 领域出现过这么大体量的事情，这确实相当惊人。我想这是一笔潜在规模达 63 亿美元的 take-private（私有化收购）交易。你们当时是怎么想到要做这件事的？我也知道，关于这件事你们能说的内容是有限的，

因为这是一家

上市公司，而且它正处于这个转型过程中，不过凡是你能分享的、关于背后思考的内容都可以讲讲。

嗯，我们欣赏这家公司已经很多年了，我想从我自己成为它的客户开始就是这样。我们很多参与这个项目的人，以及我们的一些投资人，在各自职业生涯中经常出差，也都曾以客户身份使用过这家公司。而且

顺便说一句，我觉得这家公司刚开始的时候，上面唯一能预订的可能还是铁路和船票之类的。也就是说，它的历史确实很久了。我想它甚至比航空旅行出现得还早。

对，没错。是的。这是一家有 111 年历史的公司。它由 American Express 于 1915 年创立，最初是为了帮助他们的 Travelzhex 客户在第一次世界大战期间撤离欧洲。

其实，他们去年年底收购的 Carlson WagonLead 的一部分，我想，是创立于 1876 年。哇。WagonLead 指的是火车里的 sleeping cars（卧铺车厢），这是法语。所以我的意思是，这些企业已经走过并适应了一百多年里的技术变革。

所以，我们认为它未来还会是一个在下一个世纪依然非凡的 franchise（特许经营/优质业务）。但我们形成这个 thesis（投资论点）的方式是——其实我们一直以来，你知道，在 Long Lake 采用的是一种 prepared mind approach（有准备的思维方式）。我们有一块白板，上面列着大概十五到二十个我们认为非常值得重点关注的高价值行业，而 travel（旅行）一直都是其中之一。原因在于，你知道，这是一种 mission critical（关键任务型）服务，失败代价很高。

大多数出行都是为了创造收入的。而且，你知道，如果你错过了，比如说，和你最喜欢的 podcaster 一起录的一期 podcast，那确实会很惨。

对，所以，

你知道，这个 franchise（业务品牌）在一百多年里建立起来的客户信任，真的是非常了不起。我认为，而且公司实际上也已经在公开披露中表明，它在规划自身借助 AI 进行转型的未来方面做得非常出色；而我们只是觉得可以在这方面进一步加码，推动大量 customer excellence（卓越客户体验）。

我知道，还是那句话，因为这是一项正在进行中的 public company（上市公司）交易，你不能说太多。但关于你们如何思考未来想把这家公司带向哪里，有什么是你可以告诉我们的吗？

有的。我在 press release（新闻稿）里也公开说过，我们的愿景就是真正进一步加码公司现有的 AI 转型战略。我们认为，无论在哪个行业运营，我们的 Nexus platform（平台）都能赋予团队成员 superpowers（超能力），带来更好的客户结果、更快的响应时间、更快的问题中断解决。你可以想象一下，本质上就是让你的 travel counselor（旅行顾问）拥有 AI 超能力。这就是我们为 MXGBT 客户设想的未来。

所以我知道，会有几种不同类型的人去收购公司，目的是运营它们或改进它们。传统的 private equity（私募股权）打法通常都非常短期，对吧？他们会买下一家公司，持有几年，很多情况下会给它堆很多 debt（债务），可能会非常激进地削减成本，或者大幅裁撤团队，然后再把这家公司转手卖掉。而我觉得你们采取的方法，更像是 Berkshire Hathaway 的那种模式：你们想买的是那些可以长期持有很多年的企业，并且你们也希望随着时间推移持续投资这些企业。

你希望十年后或二十年后自己处在什么位置？或者说，你是怎么思考这整件事最终会走向哪里的？

嗯，你看，我认为这真的是一个非常巨大的市场机会。正如我之前说的，这是一个 20 多万亿美元的 TAM（总潜在市场）。而且我认为，我们希望在自己所运营的每一个细分领域里都成为市场领导者。我也觉得，潜在上还有很多细分领域是可以去创造价值的。所以，一直以来真正激励我们的部分原因，就是像 Danaher 这样的公司，它们能够实现 compound（复利式增长）。

他们打造出了一套差异化的运营模式。在他们的案例里，是从 manufacturing（制造业）起步，后来进入 life sciences（生命科学），但他们始终能够推动更好的增长、更高的客户满意度、更强的员工留任，最终实现更高的生产率。而这让他们能够在很长一段时间里持续整合这些行业，并且取得大量超额表现。所以我们的愿景，某种程度上就是追随其中一些伟大公司的脚步，只不过是在 services sector（服务业）里去做这件事，并把我们的 AI platform（AI 平台）作为优势。我也确实认为，我们正在做的事情有一种很强的长期属性。

你知道，这真的很难。我们在做的事情实际上非常难。嗯。而且这件事不是一年内能做成的，哪怕两年、三年也不行。

这是一个持续多年的转型过程。这些本质上是一种 compounding effects（复利效应）：正如我们之前谈到的，当你给员工更好的工具时，你就能吸引到更优秀的人，然后你也能给他们更高的薪酬。接着，他们就能为客户带来更好的结果，于是你就能增长得更快。这不是一个一两个月的周期，而是一个两年、三年、四年、五年的转型周期。

然后你打算怎么做？你把这一切都做成了？你把它打造成行业里最好的公司，然后再把它卖掉？这在我看来根本说不通。我会想永远持有那家公司，在未来几十年持续放大这种优势，然后再把它延展到相关领域和其他服务线中去。

所以，我们的愿景，确实是成为 world class（世界级）服务型公司的长期 owner partner（持有型合作伙伴）。顺便说一句，如果我是一个 founder-owned business（创始人持有的企业），并且已经花了五十年建立起一家很棒的公司，那么我会非常希望知道，这家公司的下一任 steward（守护者/管理者）会是一位长期投资者，也是员工和客户的长期守护者。所以这也是我们愿景的一部分。我们设计 Long Lake 的时候也考虑了这一点。某种程度上，这也和我的成长背景有关——我出生在一个企业家家庭，我们有一家 family business（家族企业），那是我祖父创办的，我父亲和叔叔经营它，那是一家有七十五年历史的公司，而我们其实最近才刚刚完成退出。

当我们设计 Long Lake 时，我是带着那种心态来设计的：去打造一个你自己也会想用的产品。也就是说，如果我是一个与 Long Lake 合作、出售某项资产的卖方，我会非常乐意这么做。而这正是我们的抱负。

我还注意到另一点：在竞争性流程中，你们似乎经常能赢下很多正在竞标的公司；有些情况下，你们甚至是对方唯一愿意出售给的对象。你能解释一下为什么会这样吗？或者说，这种情况在过去两三年里是如何变化的？

是的，谢谢。我们确实取得了非常好的成功。我认为我们的信息主张非常打动 business owners 和 management teams，因为它解决了一个非常重要的需求：拥有一个长期、永久资本（permanent capital）的合作伙伴，本身就已经非常难得；但如果这个伙伴同时还具备深厚的 applied AI engineering 专长，并且拥有一个你从第一天就可以部署的平台，

因为这些人此前从未见过这样的东西，对吧——尤其是在他们当前所处的那些行业里。

是的。我们必须承认，AI 的渗透率还非常非常低。就真正的 enterprise AI use cases 来说，渗透率大概只有 1% 左右。再看看整体经济，首先，美国 99% 的企业都是 small businesses，它们无法获得大公司的资源；但即便是大公司，也很难真正弄清楚该如何从 AI 中实现最大化影响。

所以我们实际上是在解决很多种需求。而且，就像我之前提到的那种理念——我们一直在努力设计一种如果我们自己是卖方，或者如果我们自己是 management team，也会希望使用的产品，也就是成为那个最理想的合作伙伴。Long Lake 就是按照这个思路设计出来的。所以我们拥有这样一个 cross-functional team，他们从第一天起就会成为你的合作伙伴。

我的意思是，你将有机会与 Varun 合作，你会得到 Varun、Taras、Prateek，以及 Jason 的支持。我们的卓越 engineering team 基本上会在接下来的两年里“驻扎”在你的办公室，帮助你解决所有问题。这是一个相当不错的 value prop。此外，我们也鼓励现有 shareholders、management 和 founders 进行 rollover 和 equity alignment。因此，在我们进入的前四个 verticals、service lines 中，最初的 founders 都有相当显著的 rollover participation，所以——

这样一来，企业原有的一方也能在某种意义上持有新业务的一部分，从而在未来的上行空间或即将发生的变化中受益。

没错。我们对此非常开放，而且我们一直在鼓励这么做，因为我们喜欢一起赢。我的意思是，这又回到了 AI 的“超级正和”这一点。我们认为，在这里我们可以让每个人都满意——客户、团队成员，以及那些与我们一起分享生产率提升成果的业务创始人和管理层。所以这也是为什么我认为我们一直是一个有差异化的合作伙伴。

我的看法是，随着时间推移，我们把这件事越来越多地验证出来，资本市场也开始理解我们的愿景以及我们在做什么，我希望我们的 capital cost（资本成本）也会继续下降。这会进一步让我们成为这些人的更好合作伙伴，因为我们实际上可以比任何其他人出价更高。因为你知道，这其实就是 Danaher、TransDigm 以及这些优秀运营者多年来所证明的：如果你能建立起一种 currency（这里指可被市场认可的“交易货币”，比如高质量股票或估值），你其实就不必因为价格过高而失去交易机会，因为你能把这些交易运营得更好。然后，你还会拥有一个更多元化的平台，它更有价值、增长更快，并且有更好的财务指标。

我想，和这相关的另一点是，你们往往是在收购的同时把业务做大。所以你们真正关注的，并不太是“我们怎样尽可能多地削减成本”，而更常是在关注“我们怎样扩大 top line（营收规模）？怎样提高 revenue（收入）？怎样让员工在销售和服务客户方面更高效？”

你能稍微谈谈这一点，以及你们是如何处理这件事的吗？

可以。对我们来说，增长，以及客户体验，还有增长与扩张，是最优先的事情。所以——

顺便说一句，我认为这对 tech companies（科技公司）来说非常成立，但对很多其他类型的公司来说并不那么成立。

挺有意思的。我跟你说，这是我观察到的一件不那么显而易见的事：实际上，这些服务型公司大多数都是以增长为导向的。而且这些创始人大多是在二三十年、三四十年的时间里，从零开始白手起家，通过一家家敲门、摸索如何说服人们在某个市场里使用他们的服务，才把公司做起来的。但现在，增长实际上变得非常痛苦，因为在这些劳动密集型行业里，如果你增长 20%，你可能就得再多雇 20% 的人。首先你得找到这些人，然后你得培训他们，接着你还得管理他们。

而如果你已经赚了很多钱，某种程度上你也未必——而且顺便说一句，你费了这么大功夫把这些人招进来之后，每新增 1 美元的收入，你最终也只能留下 20 美分，因为其中大部分都会流向新增的人力成本。所以本质上，这就像是对增长活动征收了一个非常高的 marginal tax rate（边际税率）。而我们借助 AI 所做的是：当你让现有团队的效率提升 30%、40%，他们就能服务更多客户，这会彻底改变整个组织的思维方式。现在你是在增长了，而且你看起来就像一家 software company（软件公司）——也就是说，你现在是在以很高的 incremental margins（增量利润率）来实现增长，而这又让你能够在增长上投入更多、变得更加以增长为导向。

而这其实正是某种意义上 AI 在整个生态系统中流动所带来的最有意思、最令人兴奋的事情之一：我们看到我们的合作伙伴——你知道，你可以去问我们任何一位 CEO，他们当中有些人经营自己的业务已经几十年了——我想他们会告诉你，他们现在和我们一起工作，正处在职业生涯中最开心的一段时期，因为我们实际上正在像一家 software company（软件公司）那样增长，而且我们看到团队成员拿到更高的薪酬，也更开心，我们的客户也更满意。所以这整个过程非常有意思。

非常感谢你来参加 No Priors。

很高兴来到这里。这次聊天非常有意思。感谢邀请我。

第一次采访很棒。

谢谢。谢谢。谢谢。

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